Arhitectura Colaborării: Cum interconectează CUBE peste 2.500 de experți pentru a scala software-ul românesc la nivel global

Alexandru Ciobanu: CUBE a apărut într-un moment greu al pieței. Și tocmai de-aia.

Piața de IT din România era fragmentată în sute de firme mici și medii, fiecare foarte bună pe bucata ei, care concurau între ele pentru proiecte tot mai mici, în timp ce proiectele mari ajungeau la integratorii internaționali. Un CIO din Germania sau Suedia nu vrea să coordoneze zece furnizori români. Vrea un partener care să poată livra tot ce are nevoie și care să-și asume rezultatul.

Așa că opt fondatori care se cunoșteau de ani de zile au decis să facă lucrurile diferit: să punem la un loc peste 2.500 de specialiști, cu expertize complementare, și să mergem împreună după proiecte pe care niciunul dintre noi nu le-ar fi putut aborda singur.

Dar partea interesantă este că nu am fuzionat. Fiecare companie și-a păstrat identitatea, conducerea și independența. Am construit un model în care colaborăm fără să renunțăm la ceea ce ne-a făcut performanți individual.

„Diferența față de outsourcing-ul clasic e că nu mai vindem CV-uri și ore. Vindem capacitatea de a rezolva probleme complexe, de la strategie până la implementare, și ne asumăm responsabilitatea pentru rezultat.”

Clientul nu cumpără opt furnizori. Are acces la competențele unui întreg ecosistem, dar lucrează cu un partener care răspunde pentru ceea ce livrează.

Și aici cred că este adevărata oportunitate pentru România. Avem ingineri foarte buni, companii mature și experiență internațională. Nu ducem lipsă de competență.

Ceea ce ne-a lipsit mult timp a fost capacitatea de a ne organiza la o scară suficient de mare încât să concurăm pentru proiectele strategice.

Software-ul românesc nu mai are nevoie să demonstreze că este bun. A demonstrat-o în ultimii 15 ani. Are nevoie de acces la masa la care se iau deciziile mari.

Iar CUBE a fost construit tocmai pentru asta.

Alexandru Ciobanu: Eu spun în fiecare discuție cu un CIO același lucru: pornește de la premisa că o parte din datele confidențiale ale companiei tale au ajuns deja într-un instrument AI pe care nu îl controlezi.

Nu le-a furat neapărat un hacker. Le-au pus acolo oamenii tăi, cu cele mai bune intenții. Omul de vânzări care și-a dat oferta la rescris, analistul care a cerut un rezumat pentru board, developerul care a lipit un log din producție ca să-și găsească bug-ul.

Și problema cea mai mare nu este doar ce informații au fost introduse în aceste instrumente, ci faptul că multe companii nici măcar nu știu unde au ajuns, cine are acces la ele sau cât timp sunt păstrate.

Reacția standard este interdicția. Nu merge. Omul își mută ChatGPT-ul pe telefonul personal și tu pierzi și puțina vizibilitate pe care o aveai.

Nu poți construi o strategie de securitate pe speranța că angajații nu vor folosi o tehnologie care îi ajută să lucreze mai repede.

„De asta vorbesc despre principiul 'Assume Leaked', pornind de la conceptul de 'assume breach' din cybersecurity. Nu înseamnă că accepți pierderea datelor, ci că nu mai construiești securitatea pornind de la presupunerea confortabilă că nimic nu a ieșit din companie.”

Concret, eu văd trei priorități clare:

• Prima: Le dai oamenilor instrumente AI aprobate de companie, suficient de bune încât să nu fie tentați să caute alternative pe cont propriu. Cu reguli clare, control asupra datelor și vizibilitate asupra utilizării, fără să transformi totul într-un sistem de supraveghere.
• A doua: Nu blochezi tot, protejezi ceea ce contează. Parole, chei API, cod sursă sensibil, date personale, informații comerciale confidențiale. Trebuie să știi ce informații pot fi folosite, în ce condiții și în ce instrumente.
• A treia: Integrezi AI-ul în procesele de securitate ale companiei, inclusiv în onboarding și offboarding. Când un angajat vine, primește acces la instrumentele potrivite și înțelege regulile. Când pleacă, îi revoci accesul, verifici ce informații și credențiale ar fi putut expune și gestionezi riscurile rămase. Laptopul și badge-ul le poți recupera. Conversațiile purtate timp de doi ani într-un cont AI personal nu le poți recupera la fel de simplu.

Și mai este ceva: reziliența nu înseamnă doar să previi un incident. Înseamnă să poți identifica rapid ce s-a întâmplat, să limitezi impactul și să continui să funcționezi.

Bugetul de AI și bugetul de securitate nu mai pot fi tratate separat. Cine încă le privește ca pe două subiecte independente n-a înțeles cât de mult s-a schimbat riscul.

Alexandru Ciobanu: Am făcut judo de performanță 16 ani, dintre care șase în lotul național, și de acolo am învățat probabil cel mai util principiu pe care îl aplic astăzi în business: când ești împins, nu împingi înapoi. Tragi. Îl lași pe celălalt să-și consume forța și folosești direcția în care deja merge.

Ultimii doi ani au fost exact despre asta. Piața de IT a fost împinsă din toate părțile: clienții din Germania au înghețat bugete, presiunea pe prețuri a crescut, iar AI-ul a schimbat aproape peste noapte felul în care industria își privește propriul viitor.

Răspunsul clasic ar fi fost să reducem costuri, să scădem prețurile și să concurăm și mai agresiv pentru aceleași proiecte. Noi am ales să folosim presiunea pieței ca pe o oportunitate de a construi altceva. Așa a apărut CUBE.

Dar, dincolo de crearea ecosistemului, provocarea adevărată este să îl conduci.

În CUBE lucrez cu antreprenori care și-au construit propriile companii, fiecare cu experiența, personalitatea și opiniile lui. Nu poți conduce un astfel de ecosistem prin forță. Și nici nu vreau asta.

Rolul meu nu este să le spun tuturor ce să facă, ci să găsesc punctele în care interesele, ambițiile și competențele lor se întâlnesc.

Uneori înseamnă să faci un pas în spate și să lași oamenii să-și găsească singuri soluțiile. Alteori trebuie să intervii și să iei o decizie rapidă, chiar dacă nu este cea mai populară. Exact ca în judo, trebuie să știi când să folosești energia și când să o conservi.

„Al doilea lucru important pe care l-am luat din judo este 'randori', antrenamentul liber, cu un partener care se opune. În contrast, 'kata' înseamnă forme prestabilite, mișcări cunoscute, un partener care cooperează. Majoritatea companiilor se antrenează prea mult în kata.”

Prezentări, ședințe, planuri în care toată lumea dă din cap. Totul arată bine până în momentul în care apare un client care îți contestă prețul, un inginer care îți spune că soluția propusă nu funcționează sau o schimbare de piață care îți dă peste cap strategia.

Eu prefer randori. Vreau ca ideile să fie contestate înainte să ajungă în piață. Vreau ca un fondator să poată pune sub semnul întrebării propunerea altuia, ca un inginer să poată spune că o soluție nu este bună și ca oamenii să nu confunde dezacordul cu lipsa de loialitate.

Într-un ecosistem cu mai mulți antreprenori, asta este esențial. Dacă toată lumea este mereu de acord, probabil nu avem discuțiile care trebuie.

Iar calmul în haos, de care mă întrebi, nu cred că este o calitate cu care te naști. Esfe un reflex pe care îl construiești prin experiență, prin decizii greșite, prin situații în care lucrurile nu merg cum ai planificat.

„Ai pierdut destule meciuri în ultimele zece secunde ca să nu te mai panichezi în primele.”